前面几篇都在讲怎么面对客户。这一篇讲后面那一半：组织。
因为前面冲得再猛，后面接不住，一样白搭。
而我认为，今天绝大多数软件公司的组织形态，已经跟不上这一代 AI 了。
先看一个数字对比
用最好的 AI coding 工具，一个人可以在一天之内把前后端迭代 5 个架构。
换成两个人分工——前端一个、后端一个——5 天迭代出一个版本就算不错。
差距不在能力，在协同。
前端要等后端把接口改完，后端要先跟前端对齐字段，架构一动两边都得重新对一遍。这些环节在人类手写代码的年代是必要成本；在 AI coding 的年代，它变成了主要瓶颈。
我给客户做 demo，通常是两三天里把整个算法架构推翻重来十几版——每一版的插件形态不一样，每一版对 AI 的约束尺度不一样，试错、推翻、再试。
这个速度，靠协同是跑不出来的。
所以我在建团队的第一天就定了规矩：**尽可能少的人，一个人或两个人，把一个项目的所有代码、所有环节全包下来。**前端、后端、服务端、部署、测试，全是他一个人的。
最好的协作，是没有协作。
这不是理论，是我自己趟出来的
我在 2026 年二三月份闭关了三个月。
那三个月我基本没接活，少赚了很多钱。我给自己定的目标是：从今天起我不依赖研发，这个项目必须我自己干。
那三个月学了非常多东西——运维怎么做、服务器怎么配、服务端架构怎么设计。我不是科班程序员出身，踩了大量的坑。
但结果是：我的 Excel Master，前端、后端、服务端，线上上万名海外用户每天在用，是我一个人做出来并且持续迭代的。
这套东西放在几年前，我招四五个程序员干三个月也做不出来。
一个人顶五个人干三个月，这句话我是自己验过的，不是听来的。
也正因为验过，我才敢对团队提这个要求。
所以我招什么样的人
我招人只看一条：工程基础好。
然后第一天就按全栈的标准要求他。
至于 AI 这块的短板，我来补。算法核心架构我是专家，我直接把它定好——我交出去的 demo，在算法架构上的完成度已经很高了。剩下的事情是他把它产品化、干到头：Java 也好、前端也好、Agent 的细节调优也好，部署到客户服务器上、做测试，全都他一个人搞完。
**只有这样，人效才提得上去。**我在前端获客，是一个人顶以前五六个人；那后端交付，也必须是一个人顶以前五六个人。否则这就不是一个 AI Native 的组织。
工具上我不省钱。我给每个人配电脑，配好最贵档位的 AI coding 账号——一个月两三百美元一个人，公司出。
因为很简单：我要他一个人顶五个人，就得先把他的武器配齐。
顺便说一句，这不是我一个人的怪癖。国内已经有大厂在砍前端岗、要求前端转全栈或者后端接管前端；硅谷也有公司把几百人的大部门拆成六人小组，一个小组直接向很高的领导汇报，一个小组独立对一个业务结果负责。
大家都在往“人更少、链路更短”的方向走。
大厂为什么反而做不好
这几年有个现象：一个专门的需求，小公司做出来的东西，往往比大厂的方案更好用。
原因就在协同上。
大厂里 A 环节和 B 环节做技术架构的时候会互相制衡——这个模块必须我来做，那个模块必须我来做。两边在跟 AI 迭代的时候，都不得不向对方让出一部分控制权。
而这部分被让出去的控制权，恰恰会让他没办法按最优的方式去做算法迭代。
再加上大厂做产品有个惯性：总想把服务别的客户时做的东西也塞进你的系统里。于是你拿到的东西又臃肿又不好用，看似什么都能干，什么都干得不够好。
可老板真正想要的是什么？我这家公司最值钱的就是物流报价，你就给我把这一件事做到极致，别的我都不要。
大厂给不了这个答案。
所以我常跟客户算这笔账：同样的价值，**大厂得收五百万，我收一百万就能干得比它好。**不是我便宜卖，是我的成本结构本来就不一样——我不需要把一堆协同成本堆进报价里。
当然也要说清楚：**该协作的时候我会协作。**碰到比较大的项目，我可能也需要十个程序员一起做。但我的十个人，是要对得起以前五十人到一百人规模的产出的。
给企业主的一条判断标准
讲了这么多内部的事，其实是想给正在找 AI 供应商的老板一个特别实用的判断方法。
你要找 FDE、找软件公司帮你落地 AI，先别看他的方案，先看这家公司自己。
问三个问题：
一、这家公司的老板，自己对 AI 有认知吗？
这条最关键。我这一年见了不少传统软件公司的老板，有好几个上百人规模的软件公司，老板连 Claude Code 是什么都不知道。
一个自己都没搞明白这一代 AI 的老板，怎么可能带着团队给你交付这一代的东西？
二、这家公司的人是不是太多了？
上一辈做数字化起家的老板，动辄养几百号人。在今天，人员冗余不再是“实力雄厚”的证明，它是效率低下的证明。
三、这家公司内部的研发是怎么协作的？
他们的程序员之间是不是还在走“前端等后端、后端等接口”的老流程？他们的算法工程师，能不能把最强的算法、最贴合的交互设计、最懂业务的经验萃取捏在一起做？还是这三件事分散在三个部门里，光对齐就要开三轮会？
如果一家公司自己还是上一代的组织，你等于是在找恐龙给你做新时代的业务。
我们为什么要去找恐龙，来为我们提供服务呢？
最后：管理者必须自己下场
还有一句话，是我这一年反复跟以前的同事和下属讲的。
千万不要再像以前那样，把 Agent 架构、评测体系这些事，全都交给下面的年轻人去做。
你自己也得下场。你自己也得动手改评测、也得明白怎么清洗数据、也得会看 trace。你要是不会，早晚有一天会被淘汰。
今天硅谷已经有大量 CEO 直接下场提交代码、自己做 demo、自己写需求文档。管理者和“干活的人”，已经不再是非此即彼的两个角色了。
道理很简单：你自己都没有亲手用 Agent 干完过一件完整的事，你凭什么管理新时代的组织？
我半年多前就在给一些做管理的朋友提这个建议，当时很多人觉得新奇。现在再说，已经没人觉得新奇了。
这也是我为什么要闭关三个月，从上到下把所有环节自己走一遍。
不亲手干一遍，你连该招什么人都不知道。